学算经营 控降成本——辽核成本控制体系形成记方解石

核电厂执行统一的标杆电价后盈利水平的差异，反映了企业项目管理水平和经营管理水平的高低。为防止“开工之日即是亏损之时”问题的发生，彻底改变核电“不差钱”的错误理念，辽宁核电总经理部领导带领公司全体员工，全面启动成本控制体系的创建工作，旨在建立有效的成本控制体系，做好核电站建设全过程的投资控制，进一步规范和加强徐大堡核电一期工程投资控制工作，分解、细化和落实各项投资控制责任，推行成本责任意识，在确保工程安全、质量和进度的前提下，不仅将工程投资控制在批准的概算范围内，还要建立高标准的业绩目标，落实责任，将工程投资降至最低。

辽宁核电分别于2016年7月20日， 7月26和27日，8月11和12日，8月24日共计组织召开了四轮投资控制指标沟通情况及考核激励机制方案汇报会。会议均由公司党委书记总经理徐力主持，公司副总经理戚屯锋、副总经理葛政法，各处室负责人及指标责任人，项目控制处相关人员参会。

辽宁核电成本控制体系的建立从成本控制流程入手，综合平衡制度建设、控制目标、控制内容、纠正偏差、控制方法、面临问题、风险分析、管控措施等诸多因素，通过对生产经营过程中已发生、预计发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程，以“科学分析、成本分解、责任到人”为指导方针，实行分级控制，将工程投资逐级分解落实到责任处室、责任人归口管理，推行全员、全过程的参与投资控制。

企业成客船本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。辽宁核电致力于在企业内部形成职工的民主和自主管理意识，教材在日常成本管理中，积极运用社会心理学、组织行为凸版纸学等研究成果，努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，贯彻概算指标分解原则，要求每个子项、每台设备、每项费用落实到人，有的放矢，建立有效的投资控制管理体系，做到有章可循，促进每位员工增强成本管理理念，提升创新管理意识；以“企业化经营、冷面机市场化运作、规范化管理”的经营方式，完善成本控制管理，解决当前标杆电价形势下的首要问题。

辽宁核电将建设高品质的“双廉”电站作为目标，努力使徐大堡核电项目的投资控制做到AP1000小批量工程中最优，为此，将成本管控理念推广到每一个参建单位，每一名参建人员。 要求其摈弃粗放式、经验式管理，避免造成企业发展与施工成本管控能力不相匹配的矛盾。鼓励协作队伍做到有效执行成本控制要求，成本管理过程中执行可操作的管理流程和统一的标准。施工企业应明确层级履责范围，进一步再造成本管理流程，实现成本管控能力的提升，变为人人了解成本，人人参与成本，形成全方位、全员、全过程的施工成本管理。

此外，辽宁核电制定了以事前策划、事中控制、事后考评为主要内容的成本管理体系，完善成本管理制度体系，明确重点管控要求，细化操作内容，强化考核机制，把握关键环节，优化操作内容，对成本管控起到推动作用。通过实施“谁节支，谁受益”的措施，让全体员工学算“生产经营账”，真真切切看到成本控制的价值，使全员心往一处想、劲往一处使，参与到成本控制中来，千方百计降成本。把项目成本管理考核与绩效考核指标结合，从而为项目成本管控提供保障和支持。（刘敏）